The following article is from 中原基石e细察 Author 苗兆光卡通贴图

作家| 苗兆光，中原基石高等搭伙东说念主、副总裁，中原基石大师塾训战导师

开首 | 中原基石e细察  管默默慧AI+

参议和洽| 13699120588

整理自1月31日中原基石·百家治理讲坛第一期第二讲《苗兆光：高管团队开导实务——怎么对高管进行评价》，著作仅代表作家本东说念主不雅点

诸位一又友，晚上好，接待收看《高管团队开导实务》系列的第二讲：怎么对高管进行评价。这亦然旧年春节以来对于高管治理的第八讲。上一讲我们讲了"真高管是什么花样"，把高管的教唆模子，作念了简化的拆解，今天和翌日分别讲高管的评价机制和高管的薪酬机制。

开讲前需要强调，机制阐发作用，得用在对的东说念主身上，如果高管自己不具备高管应该具备的教唆，再好的机制，他也出不来。机制是环境，教唆是种子。环境再好，莫得那颗种子，也长不出来参天大树。机制用在失误的东说念主身上，莫得任何作用。

有了对的东说念主，为什么还要评价？一是因为选东说念主时可能看走了眼，没选对；二是因为东说念主是流动的，昨天可能进展很出色，不定因为什么原因就变了；三是企业成长中遏抑有新要求，还要看高管能不成空闲新要求。评价机制就像筛子，把尽责的东说念主筛得更有活力，把不尽责的东说念主筛出去。

前边讲了对高管的描摹，是今天之后五讲内容的基础。为什么把对高管的评价单列一讲？因为高管不是中层和下层的逻辑延伸线，不是说下层具备哪些教唆能变成中层，中层再扶植就变成高层，不是这个逻辑。高管需要的教唆更复杂、更多维。对高管的评价，在现实中存在好多难题。

高管评价的鬈曲

与中下层东说念主员的评价比较，高管评价有很是性，更难评价。主要体当今以下五个方面：

第一，高管的就业是总体性的。高管是在团队和组织中阐发作用的，很难把高管的孝敬从最终恶果里抽离出来。比如举座事迹增长中，具体某个高管作念了多大孝敬，其实很难界定。举个例子：

我刚入行时，曾为一家尽头优秀的公司作念参议，担任名堂司理。那时我感叹，遇到了一家好企业，企业的引导东说念主真牛。一个前辈径直告诉我，"你错了，企业是好企业，现任的引导未必是好引导。他接办时，公司的基础底细依然很好。不要说这个总裁多牛，如果弄一电线杆子，往这里一杵，写上‘总裁’，公司也一样发展很好。"

评价这个总裁干得好不好，不成只看事迹，因为公司依然有基础底细，当赛说念、竞争环境、下层职工等不发生改动，公司往一个标的能自动产生事迹。是以我们评价一个总裁的时候，仍然要去界定他作念出的隆起孝敬是什么，不是说他引导企业，企业的悉数孝敬齐是他的，这是第一个难题。

第二，高管的好多就业具有恒久性，短期内看不出来（恶果）。我们知说念，下层的绩效周期比较短，频繁一个业务员开一单，从签单、成交到现款流回归，周期比较短。而高管的就业，从方案、实践到起势需要很长时期。这个过程他的竭力有莫得用？等看出来不行了，纠错、弥补需要花更多时期。是以我们在忖度打算激勉机制时，面对着恒久性，没看到扫尾，就很难评价。

第三，很难找到参照系。中下层从事的是相对明确的任务，高管的无数就业是界说标的的，有可能界说对了，也可能界说错了。当对任务的对错负责的时候，就莫得参照系了。一个锻真金不怕火的任务是有参照系的，比如搞产物研发，你不错跟竞争敌手比开发周期、开发老本、产物质能，他有参照系，好预计。然而进入一个新赛说念，你跟谁比？是以不好评价。

第四，高管对模范高洁性要求比较高。高管齐是在任场上久经风雨的东说念主，用北京话说，等于"职场老炮"。评价一个下层职工，他的事迹发生偏差，上司只需要把他叫到办公室作念一次绩效面谈，冷漠就业有哪些不及，但愿他在哪方面作念改动，就很正常。当评价高管时，你不成把一个有身份、有泰斗的东说念主叫过来，告诉他有哪些问题，这么很容易变成对立。

第五，很难找到合适的评委。高管自己依然代表公司最高的方案水平，谁来评价他，谁有富裕的泰斗、专科性和牵涉心来评价他？现实中好多公司齐让大哥来评价。其实我们知说念对无数成长型企业而言，雇主是在"不做事"的环境中长出来的，他的评价有很大的放荡性，让雇主评价高管，也很鬈曲。怎么组建评委？表面上来讲，应该是董事会，但中国大部分企业的董事会，是空闲外部需要的机构，那边有才略评价高管？里面那些独董，董事会那些东说念主，他们有富裕的专科和牵涉心去评价高管吗？他们很可能对高管的就业性质和高管在干什么齐不知说念。

这些齐是评价高管的难题，今天我们就试图修起这些问题。

窥察、评价与评议的不同

为什么我们的主题用"评价"这个词？我想跟群众在倡导上作念个界说。雷同的倡导有几个，窥察、评价、评议。现实中，这三个倡导频繁被混用，以至于干部评价中好多事情撕扯不清。这三个倡导有什么不同呢？

1. 对象不同

窥察与评价是两回事。大无数企业在倡导上不诀别，把窥察与评价当成一趟事。什么是窥察，什么是评价？窥察，考的是就业扫尾，比如销售收入、回款是些许；研发名堂进展到什么进程，有莫得依期完成；产出的产物品质是否及格……这些齐是对就业的描摹。而评价是对东说念主，评价东说念主对工违规果的孝敬。

就业的产出受好多条款、无意因素影响。比如旧年疫情爆发，被管控了半年，他的事迹还完成了70%，你说这个东说念主行照旧不行？就业扫尾的犀利仅仅对他评价的一部分，我们还要看过程中他的情状，他进展出来的品行和才略，如果你用窥察替代评价，一看扫尾不行，就把这个东说念主淘汰了，有可能你会错过优秀的东说念主。

2. 着眼点不同

窥察着眼于目的，评价着眼于办法。举个例子，大夫看病，一定有好多目的，测你的血压、血脂、血糖、体温，作念CT，这些目的测完毕，致使还要看你的生计风尚、有莫得遗传病史。看完告诉你得了什么病，这个病什么级别。是以，评价是对目的的高度提真金不怕火，是基于一系列目的作念出的空洞判断。

3. 情切点不同

窥察情切扫尾的呈现，评价不仅情切扫尾，还情切被评价东说念主在过程当中的积极作用，他展现的价值不雅和逾越。不管他的进展，只情切事迹是有问题的。

4. 主客不雅性质不同

窥察是考就业，就业是客不雅的，你的销售收入完成70%等于70%，研发名堂脱期等于脱期。窥察必须安常守分，不成掺水，这是一个公司的基本文化。窥察是由相应的职能部门来完成的，财务目的通常是由财务部门窥察，市集目的由市集部来窥察。只须扫尾在部门内产生，各部门齐可能是窥察部门。好多时候我们中国企业会混浊窥察数据，不成调出真实的信息。是以窥察最首要的是安常守分。而评价带有主不雅性。评价是把窥察扫尾拿来作念空洞会诊，由被评价东说念主的上司完成，有价值判断，有对才略的判断，是以带有主不雅性。这是窥察和评价的区别。

还有一个评议，评议是什么？比如我们窥察完毕，好多时候需要去普通地征求意见，让下属评价他，或者把任用他的见告公示出来，好多东说念主就去评议他。这些东说念主的意见可能琳琅满目，有参考性，但未必客不雅，未必具有泰斗性。评议是为了让我们多个视角不雅察这个东说念主。

一定要弄走漏窥察、评价、评议，今天我们斟酌的是怎么评价高管。接下来，我们讲三个问题：（1）评什么，从哪些维度评价高管？（2）怎么评，按照什么模范评价？（3）由谁来评，怎么建立评价机构？

评什么

领先要明确，对悉数东说念主的评价无非三个维度：绩效、才略、格调。

固然对下层、中层、高层齐是从这三个维度要求，但有所不同：下层主要看绩效，才略和格调的比重较小。为什么？下层价值不雅的犀利，对就业的影响没那么大，因为下层就业容易标准化，比如工场的活水线，他心里无论怎么想，只需要按照标准化的动作完成任务就行了。相对而言，中层才略的比重就高了，因为中层完成任务有一定复杂性、不细目性，很难意想扫尾，是以要提前看他的教唆。对高层的要求，价值不雅比重就更高了。高管的职责是用东说念主、作念方案、创造环境。如果高层的价值不雅出了问题，那么一靡烂是一窝，一坍弛等于一群东说念主。

对高管的评价一般分两类，一是以绩效为中心的年度评价，以年度为周期评价高管的绩效，从举座事迹当中识别出他的孝敬；二是以才略为中心的任职评价，比如，他的任期到了，是不是续聘，主要看他的才略合分歧格。

好多企业让干部述职，有的以绩效为中心，有的以才略为中心，频繁乱用，搞得很复杂。

1. 以绩效为中心的年度评价

我们先讲以绩效为中心的年度评价。最难作念的是怎么在总体绩效里面，找出属于他个东说念主的孝敬。到了副总层面，像收入、利润、现款流这些总体目的齐是以组织表面完成的，是以就需要一个从组织绩效到团队绩效再到个东说念主绩效的提真金不怕火过程。

怎么提真金不怕火？上一讲我们讲了均衡计分卡的模子，分为四个维度。试验上公司看短期绩效，主要看第一层，财务目的，收入、利润等。按照均衡计分卡往下看，你为了管好财务目的，就要往下找它的驱动目的。怎么让财务目的好呢？你把主顾护理好，你击败竞争敌手，这是第二层，市集与客户目的，它是一个驱动型目的，客户数目加多，财务目的就会扶植；第三层亦然驱动目的，情切运营与服从，把产物质料、服务作念得更好，让客户更舒坦，这些作念好了，你的市集目的就会好；第四层是东说念主才与成长，情切过程背后的东说念主的才略和教唆。

谈完这四层驱动，我们就知说念怎么提真金不怕火高管的个东说念主绩效了。一般情况下，有几个原则：

第一，个东说念主绩效通常是组织绩效的驱动型目的。比如团队总体办法是财务层面的收入、利润、现款流，每个高管承担着财务背后的驱动型目的，我们找到总体办法背后需要作念好哪些就业，就大概提真金不怕火到个东说念主身上。严格真理上，用组织办法代替个东说念主办法是不对的，每个东说念主齐作念了一部分要津就业，谁首要，谁的孝敬更大，一定要在驱动型目的里提真金不怕火。

第二，目的之间的研究，通常是与策略任务关联在一说念的。举个例子，你要完成利润办法，就要情切降本降些许，收入加多些许，在客户端的影响力扶植些许。这些策略任务落实在市集界面，目的等于市集型的。好多企业只分解目的，莫得用策略任务调理起来，就会堕入缺乏的逻辑，是以目的之间必须通过策略任务关联在一说念。

第三，上司的个东说念主绩效通常为下级的组织绩效。比如我是一个副总裁，我的个东说念主绩效等于我摊派部门的组织绩效，下一级的东说念主再去拆解他的个东说念主绩效。

（1）评价锻真金不怕火业务，怎么定量

天然，另一个难题是我们找到了目的，怎么赋值？怎么界说这个值对不对？比如利润目的，到底赚些许钱合理，客户舒坦度的目的，你给我定些许合理，好多企业莫得规章，齐是雇主拍脑袋决定，高管就起义气，是吧？雇主硬拍，高管没法接，就算接了，内心是起义气的。因为你权利大，（把目的）压下来，他不认为这是高洁的。职工认为不高洁的办法，他不会任重道远。

一朝目的细目，怎么赋值是合理的？这时候需要建规章，我认为无非有几个原则：

一是竞争原则。锻真金不怕火型的业务一般齐有参照系，按照参照系去赋值。比如你要越过竞争敌手，凭什么东说念主家投一个亿赚2000万，你投一个亿只赚200万？

二是标杆原则。好多时候，走着走着你的竞争敌手齐成了"留级生"，有贪心的企业应该学习最优秀的企业。像华为这种公司，它的主要竞争敌手是三星、小米，但它盯的是苹果。一定要找最佳的企业作标杆，跟你竞争的企业齐不是你的敌手。

三是改善原则。以历史为参照系，你总要比往时的我方强吧？比如，把事迹办法定在比旧年增长10%。

（2）评价新业务，怎么定量

以上三个原则，适用于比较锻真金不怕火的业务，有参照系。难在哪儿？你进入一个新范畴，莫得参照系，通常找不到标杆来对比。

这时候就要遵命投资的逻辑，情切投资答复率，新业务有对业务自己的答复，也有对其他业务的促进。这里面有一个规章叫"最小老本启动法"：你一定要用最小的投资先把这个事情撬动起来，别没看清就一下子去干。对于新业务，一般分两步，先考证，再放量。好多公司莫得分阶段治理，新业务刚初始，就径直砸资源去彭胀，有可能这事儿标的不对，你就去放量了，后果就很用功。

有个著明的治理学家叫詹姆斯·柯林斯，他写过《基业长青》，自后又写了一册书叫《遴选超卓》，里面冷漠一个理念叫"先辐照枪弹，再辐照炮弹"。

好多商学院讲策略时，告诉你一定要专注，不成进入那么多新范畴。如果你模草率糊，判断不出哪个范畴有契机时，遴选错了怎么办？是以现实中，企业看到这些契机，齐要去捕捉，先安排小团队，小插足，打个譬如，先开一枪，如果发现里面有敌东说念主，你再打炮。因为炮弹的老本高，不成放荡调遣，但打一枪没动静，我就走了。这是针对革新型业务的作念法。任正非把它描摹为"先开枪，再打炮"。试验上这个表面来自柯林斯。

基于革新型业务的性质，我们一定要分阶段治理。在"开枪"阶段，我们先界说里程碑是什么，考证可行的标志是什么，先把这个标志行动目的，这时候不追求大，先追求对。开枪阶段有了，我们就知说念资源怎么投放，业务模式完竣了，就不错按照锻真金不怕火型的业务来评价。

（3）评价定性的就业，有四个标准

我们知说念，高督就业很复杂，除了那些定量型的任务，还有许多定性的任务。第一，"正文化"，高管要对组织的文化施加积极正向的影响。如果他把文化带歪了，即使完成事迹，也有问题。第二，"明标的"，高管一定要收拢主要矛盾；第三，建组织；第四，带部队。这些齐是高管的牵涉，好多齐是定性的。

对高管来讲，定性的就业致使比那些目的首要。因为高管不干具体的活，具体的活齐是下属干的，他的要津是创造环境。

这些定性的任务怎么评？要不要窥察？慑服要考，不成因为没法定量，我们就不考他。考将强性的任务，我认为有几个标准：第一，原理走漏。比如对团队文化施加影响，你个东说念主怎么领悟文化的作用，如果走漏的；第二，管控到位，你给与的活动，是否按照你的意图作念到位了？第三，案例赞助，找出赞助你作念这件事的正面案例；第四，迤逦评估，因为任务是定性的，很难径直产生KPI，是以要找迤逦的目的去评估。

对企业来讲，可预计的就业天然首要，然而通常情况下，比可预计的就业更首要的是那些不可预计的就业。爱因斯坦有句名言："首要的东西，常常是不可预计的。"

我们知说念，任正非之于华为作用相称大，然而你怎么预计？几吨几两？

一个部队的作战士气，你没办法预计。俄罗斯打乌克兰，最莫得评估到位的等于乌克兰部队的士气。

是以定性的就业，也需要评价。2000年华为快速彭胀，从不正规往正规过渡，评价高管有四个维度：建组织、建文化是一个维度，带部队是一个维度，策略治理是一个维度，第四是他的个东说念主修养。我把华为对高管的评价表放在这里，分别有描摹。

如果高管走漏原理，阐明到位，给与了要津动作，这个要津就业又作念到位了，那么他对企业的影响就到位了。

我想跟群众说的是，年度定性评价的要津点，要放在绩效的配景下去看，不成过于抽象，脱离业务场景。我们建组织、带部队，干部的做事化齐要盲从于业务。为什么强调原理逻辑要运动？因为在作念业务的时候，你进展出来的操守和专科性，就叫做事化。脱离业务谈做事化，那你谈的慑服不对。

你谈组织才略和文化，组织才略不成脱离业务所需要的才略。你一讲，我们组织需要八项才略，谈事迹的时候谈事迹，谈才略的时候谈才略，它是割裂的。组织的才略，一定是业务顺利最需要建起的才略。是以我们在作念定性评价时，原理逻辑一定是尽头首要的过程。相识对了，哪怕评价不精准，也大概往正确方朝上走。

2. 以才略为中心的任职评价

以上是以绩效为中心对高管的年度评价，当我们对高管作念任职评价时，逻辑就变了，要津是识别他的才略，以才略为中心。

对于任职，这里插播一条，对高管来讲，任期制相称首要，一定要明确几年到期。我认为，任期制是东说念主类时髦最首要的发明，从罗马初始继续于今。一个组织往前发展，不犯错是不可能的。你遴选再对的高管，他也会犯失误。未斗争哪儿走是不细目的，再好的逻辑也仅仅适用于特定界限，环境变化了，原本对的逻辑，也可能变错了。

要津是要纠错。一个方法是空间上的纠错，对高管进行权利制衡，我们背面直播会讲。任期制是时期上的纠错，从头评估，找到更合适的东说念主，不至于让高管个东说念主的限制成为组织的限制。

德鲁克讲用东说念主有几个模范：

第一，全面议论就业任务；

第二，议论多位合适的东说念主选；

第三，分析候选东说念主的绩效履历，是不是能空闲就业任务的要求；

第四，跟候选东说念主同事过的东说念主去交流，那些东说念主能让你看到绩效档案里看不到的东西；

第五，公示出来，让组织上潦倒下的东说念主提意见。

德鲁克认为，有用的东说念主事方案要遵命以上这五步。这个框架被好多优秀的企业所使用。

基于这个，我们去看怎么对高管进行任职评价。这里面有几个要津点：

第一，自我述能。高管对变装的领悟、对就业的设计是什么，用往时的绩效证据注解我方是匹配的，还要找到我方才略的延伸线，亦然匹配的。

第二，专科部门对高管的评价，全面评估定位、职责、任务，分析高管的绩效档案，剖析他的顺利与失败履历，对他的价值不雅进行评估。

第三，群众评议。让他的潦倒级、周围的同事评议。

第四，扫尾公示。让更普通的东说念主评议。

这些信息汇集完，评委会武艺决定这个高管的任用。

小结一下，上头讲了以绩效为中心的年度评价和以才略为中心的任职评价。在绩效里面，我们也会不雅察才略、格调；在评价才略时，我们也会用绩效考证他的才略，两者情切的重心不同。

讲完毕"评什么"，第二个大问题，我们讲"怎么评"。

怎么评

我们知说念，高管团队里面的信任尽头首要，因为高管之间既要竞争又要和洽，如果信任被粗心，代价是很大的。现实当中，好多时候评价机制的分歧理，会让高管合计莫得被信任。

评价高管，到底用什么样的模范？

我们讲得抽象少许，悉数干部治理，东说念主力资源治理的办法是创造合乎东说念主才助长的环境。找错了东说念主，什么样的环境也不行。找对了东说念主，这个环境要成心于他助长。是以我们说，先要找对东说念主，再创造环境。

东说念主力资源的环境是什么？企业界、表面界有共鸣：公道、公道、公开。悉数的东说念主力资源治理齐遵命这三个原则。然而说多了，这些原则就成了表面禅，成了写在东说念主力资源文献里的一个"帽子"，很少有东说念主拿来评估我方的东说念主力资源治理模范，这是有问题的。

我们从头分解一下倡导：

公道是什么？公道是让每个东说念主被一视同仁地对待。组织里，群众不怕被评价，怕的是不公道的评价。

什么叫公道？公恰是让每个东说念主得回他应得的。我作念出了那么大孝敬，组织有莫得负责对待我，招供我？这叫公道。

公温情公道容易稠浊，其实它俩不是一个倡导。公道是不同的东说念主作念了相同的事的对比，公恰是一个东说念主被合理地对待。

什么是公开？"最有用的适度是透明"，悉数技术齐不如"透明"这一个技术首要。你不透明，里面就有好多周旋的契机，就会有靡烂。公开是保证公道、公道的前提。

我们再看东说念主们对公道公道的领悟是什么，作念到什么进程，会认为你公道公道。东说念主的神色是共通的。这里面有几个档次：

最低的档次叫"扫尾公道"。作念到扫尾公道禁绝易，有一定命运身分。两个同学毕业后一说念进了公司，你在市集线，我在研发线，咱俩诞生一样，我上司转眼升职，我随着升职了，你上司没升，你没随着升。命运，认不认？那你也得认，不成说扫尾不公道。

组织里面有好多无意的变量，不是天然界的逻辑，不一定"种瓜得瓜，种豆得豆"。是以自后有东说念主认为，确切的公道是"模范公道"：我对待每个东说念主的模范齐一样，模范是公开的，选、述、评每个方法齐是公道的。模范作念到，就算公道。

当今我产生了一种新的领悟，只好模范公道还不对，东说念主会合计我要参与，不成在我不在的时候评价我，即"参与公道"。

是以，东说念主力资源治理模范要遵命扫尾公道、模范公道、参与公道。如果莫得模范，你明知说念这个高管有纰谬，也很难给他提意见。只好放在一个模范下，才不会变成东说念主和东说念主的对立。

在忖度打算评价高管的模范时，有五个点不成忽视：

第一，窥察。评价任何东说念主之前，应该客不雅地拿出他往时三年任职的绩效档案。治理科学研究标明，治理的前提是实时、准确、完竣的记载。只好记载了，你才有评价的前提。举个例子，好多公司齐会出现这种悦目，高管在方案过程中不担当，捧雇主的臭脚，雇主说啥我说啥，莫得起到高管的作用，也等于通常讲的"伪高管"。

这个问题很严重，也很辣手。有时候雇主相识到，就怒了：谁不联想索赞助，谁等于捧臭脚。有些高管就想了：好，那我绚丽性地冷漠一个不足轻重的反对意见，然而又赞助。你怎么评价他？他不犯错，他以颓败的格调对待。

按照西方治理科学的逻辑，我们要简直地记载，对每次会议齐作念记载，一次看不出来，等他三年任期到了，把公司首要的方案记载齐拿过来，哪些方案对了，哪些方案错了，齐能看出来。用任正非的话叫"逆向考事"——事情的"事"，稽查那些作念错的方案的会议记载，那时每个高管是怎么表态的，如果一个高管在每次失误的方案里面，齐给了赞助意见，齐捧了雇主的臭脚，这个东说念主价值不雅就有问题。

第二，自评。让当事东说念主参与评价模范，陈诉他怎么相识我方的就业与绩效。

第三，评议。让临近有就业关系的东说念主对他评价。

第四，泰斗部门的空洞评价。

第五，施济。如果他认为际遇不公，或者群众认为不公，不错寻求施济，所谓施济等于有复议的渠说念。

我们在忖度打算模范时，无非等于这些方法。

谁来评

终末一个问题是"谁来评"，找到一个有才略评价的机构或东说念主是很难的。现实中，评价高管，你要有富裕的泰斗，什么是富裕的泰斗？

第一，你要比高管更有牵涉心，上一讲我们讲《真高管是什么花样》，第一条等于"包摄于公司的东说念主"，他对公司有就业感，有牵涉感，你评委对公司也要有就业感、牵涉感。

第二，你要有富裕的专科性，判断高管的就业是不是合理。

谁能空闲这么的条款？像西方企业，它是董事会。像好意思国企业的董事会怎么组成？无数请的齐是社会闻东说念主，当年苹果公司曾把谷歌的CEO施密特请往时作念它的董事，谷歌曾把好意思国的副总统戈尔请去作念董事。好意思国事个强调社会信用的所在，他给与作念你的董事，受鼓励托福，不会示寂我方的信用，好意思国东说念主把做事操守看得尽头重，是以这些东说念主能履职。我们看一些案例，像IBM，当年遇到命悬一线，董事会真的承担起了物色CEO的职能，终末找到了郭士纳。郭士纳加入IBM，真的把IBM作念起来了。是以它的董事会是有用的。

中国的董事会不行。中国的董事会是按照证监会的要求组建的，它是为了合规，雇主是大鼓励，背面粗心找几个里面高管，再去找外部的独董，独董拿着浅陋的薪酬，他莫得才略，也莫得富裕的时期了解公司，这么的董事会是无效的。

日本的操作是什么？企业有"长老会"。什么是"长老"？在公司就业一辈子、地位又高的那些东说念主，退休以后成为长老练员。这些东说念主对公司很诚意，又有富裕的告诫，是有才略评价高管的。

我们看阿里，阿里成立了搭伙东说念主委员会，成员依然被证据注解过对公司有诚意又成心益（绑定）， 这么的委员会评价高管亦然有用的。

我们大无数企业莫得，我们的机构怎么建才有高洁性？他要有富裕的牵涉心和就业感，也要富裕的专科性，对国内企业来讲是个很首要的课题。我们也在实践，在国内的环境最优的实践很少。这是公司处分上的难题。

聚首我我方的实践，建议评价高管的委员会这么组成：一是董事会里面个别懂业务、对公司多情谊的成员；二是公司首创东说念主；三是立过军功的元老；四是有牵涉心的优秀职工。这么的机构可能是我们评价高管的一个有益尝试。

今天的共享到此实现，谢谢群众！